（通讯员 谭一苇）非常荣幸于2025年9月26日参加由四川安装举办的“善建・峰擎者”计划之领导力专题培训。吴隆增教授以“领导力的内涵”为切入点展开了系统而深入的讲解，帮助我们厘清了领导力的本质—它并非权力的代名词，而是一份沉甸甸的责任，一种凝聚人心的影响力，更是带领团队攻坚克难、打赢胜仗的核心能力。

经过一天的学习，我深受启发，也沉淀了一些粗浅的感悟，在此与各位同仁分享交流。

一、领导力的关键，是“做重要而不紧急的事”

培训中吴教授指出，领导的工作重点是“做重要而不紧急的事”。领导的核心不是“忙”，而是“忙在点子上”，需将80%精力聚焦于战略落地、人才培养与机制优化，如此方能避免“把重要事拖成紧急事”，保障组织行稳致远。

正如同《孙子兵法》所言：“善战者之胜也，无智名，无勇功。”真正的善战者是“先胜而后求战”，是超越“救火”、追求“防患”的前瞻性。

这让我不得不深思：我们是否常陷入“重要又紧急”的被动局面？是否总把重要事拖到紧急时才仓促“救火”（例如项目出问题才临时解决、无人可用才急忙培养）？这种“救火”行为往往被误认为“有能力”，甚至套上“智名”的标签。但真正的智慧，应是提前建规则、梳流程，从根源杜绝问题——看似“没做什么大事”，却能让团队稳定运转，这正是“无智名，无勇功”的高明之处。

二、领导力的智慧，是“学会从事必躬亲到赋能他人”

工作中，我们常陷入“凡事亲力亲为”的误区。吴教授结合中国传统道家“无为”思想阐释：优秀的领导者深谙“有所不为”——将事务性、常规性工作充分授权，转而聚焦“有所为”的关键领域。领导力的智慧从不是“自己做得好”，而是“让团队做得更好”。通过授权、激励与机制建设激发组织内生动力，方能实现“君闲臣忙则国兴”的良性循环。

吴教授进一步结合“团队绩效提升方法”，强调领导者需掌握“好目标、会分工、敢管理、有行动、常总结”的核心方法。这让我反思：日常工作中，我们是否曾将“授权”误读为“转发”，仅做指标的“二传手”？未来需特别注意：应以此前“目标管理专题培训”所学为标准，让工作目标严格遵循SMART原则（即具体Specific、可衡量Measurable、可实现Achievable、相关性Relevant、时限性Time-bound）。若目标模糊或频繁变动，不仅会降低团队效率，更可能引发内部混乱与不满。

三、领导力的根基，是“筑牢人才培养与梯队建设”

华为在人才培养与梯队建设中提出的“三种途径”（加速横向复制、加速纵向成长、外部标杆对齐）与“两个导向”（实战中成长、艰难困苦中考验），让我深受启发。但真正触动我的，是华为对“人才四分类”的拆解——尤其是对“小白兔”的处理，让我深刻意识到：“人才筛选”不仅是“选优”，更是“防劣”。

“小白兔”在企业中并不少见：这类员工认同价值观，却无实际业绩贡献。若不及时调整，极易引发“死海效应”——能力强的员工难以容忍低效与拖沓，往往选择离职；能力弱的员工则留在岗位，逐渐熬成中高层，最终让组织丧失核心生存能力。华为推行的“末位淘汰制”始终坚定不移，看似“残酷”，实则是对优秀员工的保护：它打破了“沉淀层”，印证了“和勤奋者同行不会懒惰，和积极者并肩不会消沉”的道理——健康的氛围，才能让优秀者更优秀。

我们需反思：在行业内卷加剧、市场竞争日趋激烈的当下，我们的梯队建设是否真正践行“市场经济”逻辑？是否仍残留“大锅饭”思想？作为管理者，切不可因“没有功劳也有苦劳”的心软，让团队陷入“温水煮青蛙”的困境。

四、领导力的格局，是“修己安人，彼此交心”

吴教授指出，中国传统交互主义强调“修己→安人”，而领导力的最高境界是“彼此交心”。

“修己”是核心根基——任正非曾提出“自律宣言”，明确要求干部不搞迎来送往、不造假、不结党营私，以“无私”换“无畏”；唯有管理者以身作则，方能赢得员工的深度信任。

“安人”是凝聚人心的关键：一方面需“利益分享”，华为让20%的关键员工成为事业共同体，通过股权激励绑定奋斗者，践行“不让雷锋吃亏”的承诺；另一方面需“尊重下属”——中国人反感“被管”，华为因此倡导“理人而非管人”，用“我支持你，你放手去做”的信任替代命令，让员工因“被看得起”而主动奋进。

未来，我们应将“修己安人”内化为日常行为准则：在严于律己中树立威信，在成就他人中实现组织目标。工作中需以身作则、尊重同事，拒绝相互拆台、抵制诽谤诬陷，凝聚上下一心的合力，共同奋进。

作为四川安装一名刚转正的中层管理岗位人员，我在试用期满的集中谈话中，聆听了徐董事长对我们提出的“四个问题”，核心聚焦于对职责的理解与思考，以及对岗位的责任与担当。我将以此次培训为新的起点，在今后的工作中持续思考、不断自我审视，努力成长为一名“德、能、勤、绩、廉”全面过硬的“好同志”。